吳晨曦：新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 如何順勢(shì)而為？

感謝大家！今天給我的命題是“家居行業(yè)如何做互聯(lián)網(wǎng)”，那我就簡(jiǎn)單說一下TATA是怎么做的吧。
電子商務(wù)是“偽命題”
我覺得電子商務(wù)是一個(gè)“偽命題”，所以在我們公司從來沒有電子商務(wù)。TATA最早是在搜狐焦點(diǎn)家居起家的。1999年TATA開始做木門，那個(gè)時(shí)候一年差不多賣幾百萬元，掙不了錢。2002年入駐焦點(diǎn)網(wǎng)論壇，在“家居裝修版塊”慢慢做，到2003年通過焦點(diǎn)論壇一年就接了700萬的活，要知道那個(gè)時(shí)候TATA公司一年才接700萬的單子。
2004年1700萬——2005年4000多萬——2006年8000萬——2007年過億。
2010年以后，我們開始使用電子訂單，類似電子商務(wù)，但沒有支付。再后來，我們上了天貓。雖然到現(xiàn)在我們做的還不錯(cuò)，但是整個(gè)過程我都沒有這么深入的考慮過“電子商務(wù)是什么東西”。
我經(jīng)常跟別人開玩笑講一個(gè)段子，我的助理張巖去參加一個(gè)行業(yè)大會(huì)，會(huì)上要談“電子商務(wù)”。他問我怎么談？該說什么？我告訴他，你就說定位、進(jìn)店率、轉(zhuǎn)化率、講閉環(huán)和支付系統(tǒng)，談什么都可以，只要說到這些詞就可以了。當(dāng)然，真正未來的生意電子商務(wù)還是要重視的。



對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的思考：創(chuàng)新很重要
我也經(jīng)常思考這個(gè)問題，互聯(lián)網(wǎng)未來給我們帶來什么樣的麻煩？
TATA是個(gè)品牌，也是品牌的制造商，我也經(jīng)常思考這個(gè)問題。前一段時(shí)間我讀了幾本美國(guó)人寫的書，《創(chuàng)新者的窘境》、《創(chuàng)新者的解答》、《創(chuàng)新者的基因》，這幾本書講的道理還是比較有意思的，他說一個(gè)人想創(chuàng)新，想吻合未來得發(fā)展、得創(chuàng)新，你不創(chuàng)新就會(huì)死亡?，F(xiàn)在很多大的企業(yè)，看起來如日中天，有可能在很快的時(shí)間內(nèi)就會(huì)死亡。其死亡的原因就是有一個(gè)新替代它的企業(yè)，一個(gè)懂得創(chuàng)新的企業(yè)。
所以，創(chuàng)新就變得非常重要。無論是渠道、產(chǎn)品、營(yíng)銷模式還是管理都需要?jiǎng)?chuàng)新。
我們今天來的人大都是搞宣傳的，天天絞盡腦汁做宣傳的創(chuàng)新。這個(gè)創(chuàng)新的本質(zhì)怎么形成？它的手法怎么做？幾乎每個(gè)老總都在自己公司里講“要?jiǎng)?chuàng)新”，但是老總自己講話的方式都沒有創(chuàng)新，還是那一套，講來講去光讓別人創(chuàng)新，自己都沒有創(chuàng)新。當(dāng)下，大家不停的創(chuàng)新，其實(shí)到最后什么都沒有做，因?yàn)樗乃季S不是這樣的思維。
“老板一言堂”的企業(yè)很難創(chuàng)新
我覺得在中國(guó)，集權(quán)制企業(yè)也就是老板一言堂的企業(yè)很難創(chuàng)新。這時(shí)候企業(yè)幾乎沒法創(chuàng)新，創(chuàng)新的本質(zhì)是基礎(chǔ)員工在基礎(chǔ)的問題上進(jìn)行創(chuàng)新。天貓也是小二文化，都是最基層員工做主。我們老式的思維是老總決策、底下執(zhí)行，導(dǎo)致上面決策，下面天天說我們公司什么都好，就是執(zhí)行力差一點(diǎn)，這樣想本身就是一個(gè)固化思維。
沃爾瑪PK蘇寧 前者會(huì)創(chuàng)新
一個(gè)企業(yè)如果想創(chuàng)新的時(shí)候，最好的辦法就是體制外創(chuàng)新。沃爾瑪想做高端就做了一個(gè)山姆會(huì)員店，想做互聯(lián)網(wǎng)買了1好店，這些業(yè)務(wù)都是跟自己切開完全獨(dú)立的，這種創(chuàng)新本身的危險(xiǎn)性變得很小。即使沃爾瑪傳統(tǒng)超市的業(yè)務(wù)不行了，還有1好店和山姆會(huì)員店，這是一種聰明的做法。
反過來，在中國(guó)很多企業(yè)就沒這么聰明。拿蘇寧來說，做了1000多億，然后創(chuàng)新做了一個(gè)蘇寧易購(gòu)，做到現(xiàn)在只有10幾億，而且一直在往下走，因?yàn)樘K寧和蘇寧易購(gòu)這兩個(gè)東西一直都是矛盾體。


TATA們的商業(yè)模式困局在哪？
TATA也在思考這個(gè)問題——我們這種商業(yè)模式困難在哪？為什么中國(guó)很多企業(yè)在做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的時(shí)候沒辦法做成電子商務(wù)？
當(dāng)年TATA從10萬元起家，做了好幾年窮的都揭不開鍋，后來用了焦點(diǎn)論壇慢慢自救了一把。焦點(diǎn)開了一個(gè)天津論壇，我就趕快把店開到天津，天津焦點(diǎn)裝修論壇第一個(gè)網(wǎng)友叫“烏克蘭小白豬”，當(dāng)時(shí)我們店還沒開業(yè)她就幫我們到處宣傳“TATA要來天津了”，很快我們就在天津存活下來。
困局一：經(jīng)銷商體系致價(jià)格不統(tǒng)一
當(dāng)年TATA往外做加盟商的時(shí)候，公司才賣幾百萬，能力非常薄弱。但是一下子就做了15個(gè)加盟商，每一個(gè)加盟商投資50萬，加起來都超過了TATA全年的銷售額，營(yíng)銷投資成本超過企業(yè)價(jià)值，這樣企業(yè)就會(huì)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，就變的非?？焖?。但是這絕不叫健康，大家一起群發(fā)起來，又一起群體死亡，不僅僅家居建材行業(yè)是這樣，很多行業(yè)是這樣。
拿衛(wèi)浴行業(yè)來舉例，每年各大展會(huì)上，品牌商都回去找經(jīng)銷商、代理商。在代理商自由發(fā)展的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)大問題——價(jià)格不統(tǒng)一。同樣的馬桶北京賣880元、上海賣1200元，全國(guó)1000個(gè)代理商就有1000種價(jià)格，而且高高低低。這個(gè)時(shí)候企業(yè)要想做電商也是沒辦法做的，所以說，最初快速發(fā)展的商業(yè)模式恰巧阻礙了目前的商業(yè)模式，也跟著給我們家居建材行業(yè)帶來了非常大的困擾。
這種情況下，大家都痛苦死了。說我們想做電子商務(wù)就是沒法做，沒法做的原因是價(jià)格體系全國(guó)不統(tǒng)一，這個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)代理商太討厭了，但是又不敢就觸碰。
困局二：家居建材行業(yè)需要售后
不用這個(gè)渠道企業(yè)自己獨(dú)立賣，也會(huì)產(chǎn)生問題。不用經(jīng)銷商在服裝、鞋帽、襪子等不需要后期服務(wù)的行業(yè)是可行的，但在需要后期服務(wù)的木門、櫥柜、衣柜等行業(yè)很難，這些還需要安裝、需要庫存。
林氏木業(yè)不用經(jīng)銷商，而且他瘋狂的成長(zhǎng)。他們的思維方式跟我們很不一樣，比如，同樣采購(gòu)1萬把椅子，采購(gòu)價(jià)1000元/把，如果你賣4000元他就賣1500元，賣著賣著如果還有一些庫存就900元賣了。就這樣，林氏在全國(guó)加起來差不多600多人，總共賣了十幾個(gè)億。
通常在國(guó)內(nèi)，能賣到十幾個(gè)億的品牌，加上安裝人員的話員工也不差不多得1萬多人。上萬人的公司跟600人的公司差哪兒？而且上萬人的公司還得有裝修費(fèi)、攤位租金，這些其實(shí)都是需要消費(fèi)者來買單的，這也就導(dǎo)致上萬人公司未來競(jìng)爭(zhēng)會(huì)產(chǎn)生非常大問題。


如何突破商業(yè)困局？
怎么破解這個(gè)局？我不太清楚大家是怎么做的，就說說TATA的情況。
TATA破局方式一：統(tǒng)一價(jià)格體系+建立分銷體系
為了滿足在互聯(lián)網(wǎng)上通行，我專門制作了系列，差不多有20、30款產(chǎn)品，這個(gè)系列價(jià)格統(tǒng)一，并且在天貓上、在我們自己商城上銷售。
雖然給經(jīng)銷商的利潤(rùn)少一些，但是我給他們的安裝費(fèi)很高，他是有利潤(rùn)的。而且TATA采用的銷售模式是“銷售額返利”，賣的多就賺的多。這樣我們?cè)谌珖?guó)各城市的直營(yíng)公司、合資公司都在追求公司給他們定的任務(wù)和目標(biāo)，突破自己的銷售額，爭(zhēng)取得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)。所以有大量的走銷量，他對(duì)利潤(rùn)的追求就變的小一些，這是TATA公司的特點(diǎn)?，F(xiàn)在我們?cè)谔熵埳喜畈欢噘u了4個(gè)多億，這4億的銷售額都是這一類產(chǎn)品。
我已經(jīng)慢慢把新研發(fā)產(chǎn)品往里放，越放越多，價(jià)格慢慢也就統(tǒng)一。對(duì)于未來是不是繼續(xù)在天貓做？還是去別的地方做？這些都不重要，因?yàn)橐院笪覀兡軐?duì)外說這個(gè)產(chǎn)品是多少錢，是全國(guó)統(tǒng)一價(jià)格。
早起我們做視頻簽售，當(dāng)時(shí)我用視頻在全國(guó)幾百個(gè)城市同步宣布今天打多少折扣，我只敢放統(tǒng)一折扣，不敢放全國(guó)統(tǒng)一價(jià)格。這在當(dāng)時(shí)是可行的，但是現(xiàn)在光統(tǒng)一折扣已經(jīng)不行了。因?yàn)槟悴荒茉诰W(wǎng)上說“統(tǒng)一折扣”，要說這個(gè)東西多少錢？
現(xiàn)在我們產(chǎn)品的價(jià)格基本統(tǒng)一了一半，但是現(xiàn)在行業(yè)里很多企業(yè)還做不到這一點(diǎn)。
所以說做互聯(lián)網(wǎng)，一個(gè)是要統(tǒng)一價(jià)格體系，一個(gè)是要建立分銷體系。很多企業(yè)想著我做互聯(lián)網(wǎng)了就不要代理商了，把代理商的利潤(rùn)都抓過來減免給消費(fèi)者。這種想吃掉代理商的思維都是自殺式行為。
沒有渠道困擾想借電商創(chuàng)業(yè)？需要有優(yōu)質(zhì)的傳播理由
如果你沒有渠道系統(tǒng)想做電子商務(wù)，就要有炒作的概念。你看小米的雷軍，學(xué)喬布斯穿著T恤、牛仔褲在大屏幕前走來走去，實(shí)際上是不停的往喬布斯上靠；褚時(shí)健做橙子，也是靠別人包裝出來的。所以說，這個(gè)東西無論怎么樣都要讓人知道，只有讓人知道后才能把渠道系統(tǒng)建立起來。林氏木業(yè)就很重視這個(gè)，大家老拿天貓來它，它也很樂意大家拿這個(gè)說事。
我們有一些人想做互聯(lián)網(wǎng)，問做一個(gè)電子商務(wù)能不能創(chuàng)業(yè)？
我覺得你首先得確定會(huì)不會(huì)策劃？能不能把產(chǎn)品做的特殊？你要是能做到全中國(guó)人都覺得特殊，那你就這樣來做。然后，在傳播過程中，你的東西做出來還要做利潤(rùn)。其實(shí)林氏木業(yè)的利潤(rùn)應(yīng)該很好，這個(gè)利潤(rùn)不是說早期需要免費(fèi)模式，沒有這樣的，傳播行業(yè)不需要這個(gè)。
TATA破局方式二：體制外創(chuàng)新 創(chuàng)立“派的門”品牌
TATA做了電商以后我還在思考另一個(gè)問題——僅僅這個(gè)電商能不能堅(jiān)持到長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來？為此，有又做了體制外的創(chuàng)新，我創(chuàng)立了派的門。
關(guān)于派的門，我們公司內(nèi)部產(chǎn)生了爭(zhēng)議，當(dāng)時(shí)一批人認(rèn)為要建傳統(tǒng)店，一批人認(rèn)為只走互聯(lián)網(wǎng)。這兩個(gè)矛盾到我這兒讓選擇，我也有點(diǎn)優(yōu)柔寡斷了，就說“兩個(gè)都試試”。一批人在北京先試試專賣店，這樣北京一下子開了十幾個(gè)派的門店。而另一批人只做北京之外的互聯(lián)網(wǎng)，不用門店。
干了兩年后出結(jié)果了。北京的店賣了2000多萬，去年毀損2000多萬，今年虧損4000萬，成本太高，不好干，我就說別干了。而另一批人十幾個(gè)人也賣了3000萬，利潤(rùn)很好，他們躲在工廠的小屋里，弄個(gè)電腦敲打敲打就賣了3000萬。所以后來我決定，把北京門店去掉只做線上，這幾天我們派的門發(fā)展的非常迅速。雙十一那天，TATA在天貓賣了7100萬，派的門賣了240萬；但是派的門雙十一當(dāng)天在京東賣了門類第一名，賣了70多萬。
我現(xiàn)在對(duì)派的門的期望非常高，我跟TATA的代理商說，不要看派的門小，這個(gè)公司有可能會(huì)把TATA吃掉。TATA一個(gè)門賣好幾千元，派的一個(gè)門賣幾百元，買了派的門要是想找TATA安裝是可以的，只收600元安裝費(fèi)，而外面其他品牌只收200、300元安裝費(fèi)，為此很多人就不找TATA安裝了。這個(gè)事TATA的經(jīng)銷商也開始警醒，說要不聯(lián)合起來都不給派的安裝。我說這必須得給安裝，這還是得有點(diǎn)行政照顧。如果沒有這一條，這個(gè)品牌怎么做我也不知道。我看浙江很多木門企業(yè)，他們?cè)谔熵埳喜蛔銮?，直接賣的很便宜，這種門賣出去沒人裝，導(dǎo)致他最終也是賣不出去。
如何破解傳統(tǒng)傳統(tǒng)渠道與電商的矛盾？
如果將來要做帶有服務(wù)性質(zhì)的渠道，除非自有的社會(huì)服務(wù)系統(tǒng)成熟了我覺得才可以做。但是社會(huì)成熟了以后我們?cè)僮隹赡苡滞砹恕，F(xiàn)在沒有任何一個(gè)櫥柜公司電子商務(wù)做的很棒，因?yàn)槿绻麤]有傳統(tǒng)渠道就沒辦法安裝，有傳統(tǒng)渠道又會(huì)形成抵制。這個(gè)問題怎么解決？一個(gè)是把產(chǎn)品簡(jiǎn)便化，越來越簡(jiǎn)便，誰看著圖紙就可以安裝。
電子商務(wù)的本質(zhì)是性價(jià)比高，讓消費(fèi)者快速找到你
另外，也有一些大品牌做子品牌，這也是一種辦法。但是所有的東西都有一個(gè)道理，我們做電子商務(wù)的，無論是怎樣天花亂墜，本質(zhì)是性價(jià)比高，讓消費(fèi)者快速使用互聯(lián)網(wǎng)找到你，同時(shí)你也能快速找到客戶。另外，電子商務(wù)首先不能考慮天貓，雖然我在天貓賣了很多門，但絕不僅僅是天貓一個(gè)路，如果單獨(dú)考慮這個(gè)我們的思維有可能固化，有可能出現(xiàn)問題。
做好產(chǎn)品帶理念附加到一個(gè)產(chǎn)品身上，產(chǎn)生盈利模式，進(jìn)行服務(wù)，復(fù)制過程中要有管控，管控出來的理念再升華，再提升產(chǎn)品，再加大利潤(rùn)，再擴(kuò)大復(fù)制，再進(jìn)行更嚴(yán)格的管控，都是這樣不定的螺旋式循環(huán)，把企業(yè)做出來。
互聯(lián)網(wǎng)只是企業(yè)發(fā)展中的工具
而，互聯(lián)網(wǎng)僅僅是任何一個(gè)環(huán)節(jié)里的工具。我們使用互聯(lián)網(wǎng)理念傳播的快，讓更多人知道我們的理念。我們加大做好產(chǎn)品，因?yàn)槲覀兛梢詼p少成本和提升產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)生高附加值，產(chǎn)生利潤(rùn)。而當(dāng)利潤(rùn)增加了做渠道系統(tǒng)就容易復(fù)制，哪怕你是獨(dú)立渠道，自己建的分公司，還是加盟渠道，使用的經(jīng)銷商，利潤(rùn)一高渠道生存能力就強(qiáng)，渠道的擴(kuò)展能力就強(qiáng)，利潤(rùn)就變的很重要。當(dāng)利潤(rùn)一高，大家所得也高了，這時(shí)候就產(chǎn)生的一個(gè)非常大的復(fù)制性，管控性就容易。當(dāng)你員工收入高了，企業(yè)文化好了，你的管理就容易一些。你員工餓的吃不上飯，你自己也沒有主意了，員工會(huì)四處散跑。管控的本質(zhì)其中有一項(xiàng)，好的利潤(rùn)也是加大管控的手段，你沒有這個(gè)利潤(rùn)就不能做好管控。
我覺得企業(yè)需要思考兩個(gè)問題：
消費(fèi)者憑什么選擇你？員工為什么跟著你？
第一，你想消費(fèi)者，不論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是通過店面知道你的品牌，這都不重要，重要的是他憑什么相信你？他憑什么要買你的產(chǎn)品？第二，員工為什么跟你干？我覺得企業(yè)就得做好這兩件事，因?yàn)闊o論是哪個(gè)時(shí)代都得順著消費(fèi)者的勢(shì)，順著員工的勢(shì)，其他是一個(gè)催化劑，是一個(gè)工具而已，這是我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的觀點(diǎn)。
聊聊TATA公司的發(fā)展模式
為什么選擇了做門？
跟大家說一說我做TATA木門的一些想法，其實(shí)我不會(huì)做木匠活，我也從來沒想過這輩子會(huì)做個(gè)木匠。當(dāng)年我?guī)е鴰浊г奖本┊?dāng)北漂，一開始我想做互聯(lián)網(wǎng)，我覺得做互聯(lián)網(wǎng)的人洋氣，那會(huì)兒我就跑到中關(guān)村找工作，連賣電腦的都不要我。因?yàn)槲矣惺覂?nèi)設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，后來我就去德勝門市場(chǎng)去做設(shè)計(jì)，到了那人家就開始搶。那會(huì)兒裝飾公司太好干了，簽單就跟趕集一樣，于是我在一個(gè)裝修公司干了二十幾天就不干了，我自己開了一個(gè)裝飾公司。
做了裝飾后我就有野心了，雖然那會(huì)兒才20多歲，但總覺得自己要做大事業(yè)，要改變家居行業(yè)。其實(shí)真實(shí)的情況是，窮的先別說改變家居行業(yè)，先說晚飯?jiān)趺闯园?hellip;…
后來到了99年，大地裝飾跑到北京來招商，當(dāng)時(shí)包括業(yè)之峰、東易日盛都去那租了攤位。那個(gè)時(shí)候我就開始研究加盟連鎖模式，一研究發(fā)現(xiàn)太難了，工人太難管理了，而且這種模式也很難復(fù)制，我就想生產(chǎn)要工廠化。后來我把原來掙的錢都砸進(jìn)去了，一直到2001年窮的過不下去了，我就把衣柜、家具這些業(yè)務(wù)都去掉，專門做起了門這一項(xiàng)。
到了2003年公司增長(zhǎng)速度很快，我開始很頭疼，天天在工廠里貓著管理生產(chǎn)。后來我就開始找OEM，到2003年我找了兩家OEM工廠，到2004年我不找OEM了開始一邊建廠一邊尋求合資工廠，我注資給工廠，然后把工廠進(jìn)行分股。然后我給工廠派活，多少錢一個(gè)門。例如，我從工廠買門單價(jià)1500元，我再1800元賣給我們的銷售分公司，然后銷售分公司3000元賣給消費(fèi)者。就用這個(gè)模式，我們工廠也越來越多，現(xiàn)在已經(jīng)有18個(gè)工廠了，不過后來的一些基本都是我自己花錢建的。


TATA公司結(jié)構(gòu)
我們TATA公司整個(gè)分為三塊，總部、工廠和銷售。
我們?cè)谌珖?guó)的直營(yíng)公司有北京、天津、重慶、南京、長(zhǎng)沙、成都、廣州，這些城市現(xiàn)在直營(yíng)店越來越多。這些城市的直營(yíng)店都是我派人開的，我拿的錢。開完了以后我賣給他們，然后我從工廠買過來再賣給他們，我就一個(gè)二道販子，所有工廠都有我的股份，現(xiàn)在很多優(yōu)秀的城市都有我的股份，我只有一個(gè)總部是我全資的，其他都有我的股份。我毛利潤(rùn)做到多少，我1000元買來，我賣出去1260元，我毛利潤(rùn)26%，我中間廣告費(fèi)、稅收、研發(fā)成本、辦公費(fèi)用、宣傳成本，加起來20%，我就保持這么點(diǎn)利潤(rùn)。
TATA銷售模式
營(yíng)銷這塊跟大家講個(gè)例子吧，我拿15萬給我們一個(gè)小伙子，跟他說你去重慶去做老總吧。他在重慶干了8年整，現(xiàn)在基本上干到一個(gè)億。當(dāng)年我告訴他，等你做到1000萬的時(shí)候，你可以拿30萬買公司30%的股份，小伙子聽很高興，幾年來掙錢掙了30萬給我，他占了30%的股份。后來我說你賣到4000萬的時(shí)候，你花200萬可以買到49%的股份，這個(gè)小伙子又掙錢?，F(xiàn)在做到1億的時(shí)候，他給我500萬就可以買70%的股份了。最近我去成都，這個(gè)小伙子帶我去喝酒說，吳總我很感謝你，我用了不到十年的時(shí)間就成為一個(gè)億元公司的老總，買房也買了車，真心感謝TATA給了我這么多。我問他，公司給你什么了？我就拿了15萬給你，你后來就給我了30萬、100萬、幾百萬，給我錢你還感謝我？
TATA工廠發(fā)展模式
其實(shí)這個(gè)生意不是誰家生意的問題，所有的生意都是一個(gè)平臺(tái)的搭建而已，大家都在這上面共同的發(fā)揮自己。TATA就是在這種思想指導(dǎo)下進(jìn)行的，雖然是買和賣。例如，TATA那么多工廠慢慢都會(huì)將股權(quán)給員工，我在吉林、天津、安徽、鄭州都買了工廠，買了工廠后我只拿其中一部分，剩下的都是全國(guó)各地的廠長(zhǎng)拿，他們自己投資工廠、然后投資銷售，我從中抽成6%，就是這樣的一個(gè)過程。
TATA做的很單純，到目前為止我只做木門這一塊，我跟別人說我就長(zhǎng)了一張木門的臉，別人看到我就是木門，我連個(gè)飯館都沒有開。我們公司這些年差不多在物流上的費(fèi)用要7000、8000萬，即使這樣我們也沒有想著自己做物流。早起跟我們合作的物流公司，他們只為TATA服務(wù)，剛開始差不多賺了200多萬，他們老板很聰明找我商量說能不能跟TATA合資，說等他賺了400萬就給TATA200萬。他的目的很簡(jiǎn)單，害怕我不讓他干了，如果綁著公司他就能一直干下去。我告訴他，我們物流費(fèi)用都是下面營(yíng)銷公司交的，不是我給的。而且現(xiàn)在為了讓物流公司服務(wù)做的更好，除了這家物流公司我還找了另外幾個(gè)對(duì)手，現(xiàn)在有4個(gè)物流公司給TATA服務(wù)，而且只為TATA服務(wù)。
TATA就是這么單純的公司，什么都沒做的原因就是想把木門做好。
木門行業(yè)是一個(gè)擁有非常廣闊前景的行業(yè)，未來家居建材行業(yè)的渠道系統(tǒng)為什么會(huì)面臨如此多的考驗(yàn)？其實(shí)就是經(jīng)銷商質(zhì)量問題，也就是我們初期粗放式的發(fā)展模式。一個(gè)做到40億的公司，他經(jīng)銷商里有10-20個(gè)過億的人，這些人手頭有錢就想著要投資，這自然就導(dǎo)致其用心度就會(huì)變化，管理層面也會(huì)發(fā)生變化，最終導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)總是長(zhǎng)不大，總是出現(xiàn)各種問題。未來，家居建材行業(yè)誰要是能把這個(gè)問題解決了，誰才能是所謂的百億級(jí)企業(yè)。
TATA的管理模式
提到管理，我們公司用人的手法是什么？我們的思維方式是什么？我一直認(rèn)為，每一個(gè)最基層的員工，包括我們門崗、寶潔、生產(chǎn)工人、安裝工人、策劃人員、高層，每一個(gè)人都是平等的，大家一起做這件事過程中，我們只是角色不同而已。
但是人都是平等的，大家都有自己的夢(mèng)想，都有自己的理想，都有自己的未來，都有自己的幸福觀和自己的家庭要照顧。我們每個(gè)人都想賺錢，因?yàn)榇蠹叶夹枰?，滿大街的人都想獲得利益，在利益方面大家不要教，天生就會(huì)。
如果一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人把利當(dāng)成工具管理別人，這個(gè)人就變的有本事。一個(gè)人被利益引誘著，這個(gè)人就變的低層，相對(duì)沒有本事，人的差別就在這兒。人要有本事就盡量的把這個(gè)利益當(dāng)成一個(gè)工具去調(diào)動(dòng)，我們說設(shè)計(jì)績(jī)效考核，各種各樣的游戲規(guī)則，其實(shí)都是這樣的做法。
人不僅僅光需要利益，還需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)感。我們哪個(gè)企業(yè)都要有團(tuán)隊(duì)感，所有人見著你臉都拉著，給你多少錢你都不干，人得有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的親情感，得有這個(gè)需求。除了這個(gè)問題還有競(jìng)爭(zhēng)的需求，我們?cè)u(píng)估誰是冠軍，我們?yōu)槭裁纯傆歇?jiǎng)勵(lì)，除了給錢之外給個(gè)獎(jiǎng)狀大家就很高興。
除了有競(jìng)爭(zhēng)的需求、團(tuán)隊(duì)的需求、錢的需求，還有一個(gè)需求——安全感。我們很多企業(yè)做末位淘汰制，這個(gè)企業(yè)不可能有凝聚力，所有人都想我不會(huì)淘汰，我保護(hù)自己就踩到別人，這個(gè)過程在我們整個(gè)品牌，傳統(tǒng)企業(yè)品牌管理過程中一定要思考這個(gè)問題——怎么才能讓他有安全感？
司馬遷有一句話，“善者因之,其次順之,其次利導(dǎo)之,其次整齊之最下者與之爭(zhēng)”。有本事的人因人性而管理，人性的本質(zhì)需要財(cái)富、需要團(tuán)隊(duì)感、需要競(jìng)爭(zhēng)、需要安全感、需要錢，需要關(guān)愛、需要競(jìng)爭(zhēng)、需要存活，需要安全，這些需要我們都給他設(shè)置好規(guī)則，把這些需求都當(dāng)成我們的工具管理起來，在全中國(guó)的渠道管理上就會(huì)起到作用。
反之，經(jīng)營(yíng)利導(dǎo)之，不行的。
如果沒有這么大本事，你簡(jiǎn)單一點(diǎn)，其次“利導(dǎo)之”。利引導(dǎo)，雖然長(zhǎng)遠(yuǎn)不可能存在，但是效果還是很好的。如果還是不行，其次“教誨之”，就是做培訓(xùn)，我們企業(yè)經(jīng)常做企業(yè)，而且是心靈上的培訓(xùn)，鼓勵(lì)大家喊口號(hào)。其次“整其之”，我們每天是軍事化管理，到這兒都不行了就跟他干架，經(jīng)常有一些品牌老總跟員工干架。
現(xiàn)在對(duì)渠道系統(tǒng)的建設(shè)和我們?cè)趺此伎?？一個(gè)老的經(jīng)銷商到了十幾年以后他管理的思維就落伍了，他想在家里守著了，他的孩子去了國(guó)外，他存了幾千萬，他住著大別墅，他害怕這里丟掉，他的斗志已經(jīng)沒有了，他找一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，他跟職業(yè)經(jīng)理人說首先不要亂花錢，實(shí)際上這是產(chǎn)生沒落了。我們一個(gè)品牌他的渠道，經(jīng)銷商的平均年齡決定了這個(gè)企業(yè)的操作層面，職業(yè)經(jīng)理人沒有，只要沒有股份職業(yè)經(jīng)理人肯定聽董事長(zhǎng)的，到后來還是不行。
未來，TATA怎么做？
我們這個(gè)城市不好了，年齡大了，我就拿錢買一部分股份。這個(gè)城市比如我花300萬買你70%的股份，我在公司內(nèi)競(jìng)聘年輕人去這個(gè)地方當(dāng)老總。然后再對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)、模式、管理等。這些人都在公司工作兩三年了，基本上這個(gè)公司比較了解。
等他們干好了一些，我就賣我買來的股份給他們，我原來300萬賣70%，我把300萬賣50%我還剩30%，如果干的再有一點(diǎn)起色，人家說這個(gè)公司很好就買了，我再賣給我內(nèi)部的人，我內(nèi)部老的經(jīng)銷商手里有很多錢，他就住進(jìn)來了。
我還是保持20%的股份，我還沒有虧，我拿這300萬又不停的買，所以我現(xiàn)在變的帶有我股份的人很多，大家在一起競(jìng)爭(zhēng)，股份就變的很散，一個(gè)地方占了很多的地方的份，小年輕人不斷有創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，年紀(jì)大的人有錢可以不斷的去投資工廠?，F(xiàn)在TATA全部的工廠和大部分優(yōu)秀城市都是股份制發(fā)展，這樣問題就比較簡(jiǎn)單一些，在處理一些統(tǒng)一性上不像別人那么麻煩。
TATA用這些管理思想附加到一個(gè)木門上，實(shí)際上附加到任何商品上都是我們的生存理念，附加到櫥柜上也是。但是TATA有一個(gè)專注的文化，我專一只干一件事，過去經(jīng)常吹牛把自己的目標(biāo)放的很高遠(yuǎn)，把自己的理想變的很高尚，吹了這么多年，把自己吹信了，就按照這個(gè)方法干，最后越干越簡(jiǎn)單。
在這個(gè)體制內(nèi)不斷使用年輕人，我們品牌總監(jiān)王楠是1988年的，1988年的總監(jiān)在公司里干了七年，她在公司里不停的想奇形怪狀的東西，我都想不出來。我們鼓勵(lì)員工干的有價(jià)值，我們每個(gè)人有評(píng)估系統(tǒng)，能看到全國(guó)經(jīng)銷商在TATA的價(jià)值，這個(gè)城市股票漲錢了，那個(gè)股票漲錢了。我們公司財(cái)務(wù)部看股票一降價(jià)就開始漲，我收起來漲了我再賣掉，這樣公司也賺錢，財(cái)務(wù)作為一個(gè)資本操作的方法。
這些做法都是基于一個(gè)問題、基于一個(gè)做事情的目標(biāo)，專注做一個(gè)事情，TATA一家人文化，專注一個(gè)行業(yè)，輕資產(chǎn)擴(kuò)張。TATA的專注文化、一家人文化、輕資產(chǎn)文化，互聯(lián)網(wǎng)文化、唯美主義文化，給我們這個(gè)公司帶來相對(duì)安全、健康，核心還是不貪心，慢慢的做，扎扎實(shí)實(shí)的把這個(gè)木門做好。
謝謝大家！