衛(wèi)哲：傳統(tǒng)企業(yè)向“新零售”轉(zhuǎn)型的四個(gè)正確姿勢(shì)
2016年10月，馬云在阿里云棲大會(huì)上首次提出“新零售”的概念，他說，“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。”此話一出，立即引發(fā)熱議。
對(duì)于“新零售“的解讀，眾說紛紜。今年3月，阿里研究院給出的定義是：以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)。其核心價(jià)值是，將最大程度地提升全社會(huì)流通零售業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
那么，“新零售“與傳統(tǒng)零售、電子商務(wù)的區(qū)別是什么？創(chuàng)業(yè)者該如何抓住”新零售“的機(jī)遇，發(fā)揮最大優(yōu)勢(shì)呢？
不妨聽聽嘉御基金創(chuàng)始人、阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)前CEO衛(wèi)哲的解讀。
對(duì)比電子商務(wù)，新零售的優(yōu)勢(shì)在哪里？
好的商業(yè)模式用兩把尺來檢驗(yàn)。我一直說的“兩個(gè)凡是”：
凡是對(duì)用戶體驗(yàn)不能成倍提高的，不是好模式；凡是對(duì)企業(yè)效率不能成倍提高的，也不是好模式。
新零售應(yīng)該先從哪個(gè)方面入手呢？好多企業(yè)先從用戶體驗(yàn)入手，但是我建議新零售從行業(yè)或企業(yè)效率的大幅度提升入手。
我們看看，新零售在哪些方面有機(jī)會(huì)跟傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)比？效率提升的前提是什么？可能性在哪兒？
電子商務(wù)有兩個(gè)方面的效率存在嚴(yán)重問題：
第一是獲客成本越來越高。獲客包括重新獲客，包括在京東、天貓上面的平臺(tái)，上面花的營銷越來越多。
第二是物流成本也是居高不下。盡管不會(huì)越來越高，但是它占成交金額比例相對(duì)固定，也是高的。
新零售一定是要對(duì)原有零售門店加以利用的，這樣傳統(tǒng)門店兩個(gè)不顯著的優(yōu)勢(shì)就能體現(xiàn)出來：
第一，傳統(tǒng)門店的客流幾乎已經(jīng)不要錢了，問題在于你有沒有把客流轉(zhuǎn)化為用戶經(jīng)營？
第二，傳統(tǒng)門店都有一次B2B的補(bǔ)貨過程，這個(gè)物流成本也已經(jīng)發(fā)生了。如果以客戶自提為前提，或者加上動(dòng)用傳統(tǒng)零售的人工實(shí)施最后100米的補(bǔ)貨，這個(gè)物流成本也不會(huì)增加。
那么新零售效率會(huì)不會(huì)比電子商務(wù)高，高在哪些環(huán)節(jié)？
新零售最忌諱——又帶來電子商務(wù)低效率的兩個(gè)成本，搞新零售還要加大獲客成本，那真是找死。
對(duì)比傳統(tǒng)零售，新零售的優(yōu)勢(shì)在哪？跟傳統(tǒng)零售比，新零售應(yīng)該在什么地方發(fā)揮優(yōu)勢(shì)呢？
跟傳統(tǒng)的零售很大的區(qū)別，就是要想辦法把傳統(tǒng)零售的人效和頻效大幅度提高。人效和頻效是傳統(tǒng)零售的死穴。
電子商務(wù)死穴是營銷獲客成本越來越高，物流成本居高不下。傳統(tǒng)零售有兩個(gè)成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本沒辦法降低。
傳統(tǒng)企業(yè)最痛苦的是：人工成本在上升，租金成本在上升。
新零售要解決傳統(tǒng)零售兩個(gè)問題：讓傳統(tǒng)零售人效——人均產(chǎn)出大幅度上升；讓每平米產(chǎn)出大幅度上升。
為什么互聯(lián)網(wǎng)不是問題呢？互聯(lián)網(wǎng)營銷人效很高。對(duì)電商來說人效不是那么重要，傳統(tǒng)零售死穴人工成本和租金成本對(duì)電商來說不是問題。
所以，新零售就要看它的業(yè)態(tài)如何能夠在電商的兩個(gè)軟肋上取得突破？如何解掉傳統(tǒng)零售兩個(gè)死穴？
當(dāng)把這兩個(gè)問題解決了，新零售的效率就會(huì)成倍高于傳統(tǒng)零售，也優(yōu)于電子商務(wù)。
人效必須高于傳統(tǒng)零售，但是可以低于電子商務(wù)，但獲客成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電子商務(wù)，物流成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電子商務(wù)，而頻效又成倍優(yōu)于傳統(tǒng)零售。當(dāng)達(dá)到這個(gè)效率，新零售效率就起來了。
京東、阿里為何拼命去開小店？
新零售憑什么干掉傳統(tǒng)零售和電商？
新零售效率起來了之后怎么辦呢？是不是把這個(gè)效率帶來盈利都裝自己口袋？
不是，要把這個(gè)效率帶來的盈利返還給消費(fèi)者。在你效率沒有提升的時(shí)候，你要提升用戶價(jià)值，用戶體驗(yàn)，你要貼錢，新零售我們不認(rèn)為是燒錢的，但是花在用戶體驗(yàn)上的錢不能少。
效率提高了以后，把效率中大部分返還給C端，返還給用戶，返還給消費(fèi)者。
比如說我們現(xiàn)在在幫助一些社區(qū)便利店，一個(gè)社區(qū)便利店一個(gè)月不重復(fù)的人流量在5000到10000人很正常，你可以理解為你月獲客5000到10000人。
便利店的補(bǔ)貨基本上一天一補(bǔ)，以前已經(jīng)形成每天要補(bǔ)貨的，獲客成本為零，物流成本已經(jīng)形成了。如果鼓勵(lì)客戶到門店自提，物流成本也沒有了。
社區(qū)便利24小時(shí)，它的便捷性，對(duì)客戶服務(wù)反應(yīng)速度是非常具有優(yōu)勢(shì)的，“多快好省”里面的“快”，是任何電商沒有辦法競爭的。
電商如果要做到一小時(shí)送達(dá)，三小時(shí)送達(dá)，成本就會(huì)很高，而便利店已經(jīng)能夠跟消費(fèi)者保持在500米的距離，可以做到10分鐘、30分鐘內(nèi)送達(dá)，這種便利性速度是電商沒有辦法解決的。
便利店的產(chǎn)品和一些品牌的關(guān)系其實(shí)也建立了，比如快消品類，有很多優(yōu)質(zhì)的食品的品牌，在供應(yīng)商端也積累了很好的關(guān)系，甚至具有一定規(guī)模。
但是便利店有兩個(gè)痛苦：
一個(gè)是產(chǎn)品數(shù)量很有限，消費(fèi)者“多”的方面滿足是不夠的；
二便利店賣的東西是很貴的，多快好省，“省”這個(gè)字做不到。
前面是一個(gè)便利店，上面有一個(gè)虛擬的倉儲(chǔ)式零售商，商品可以做到幾千個(gè)，甚至上萬個(gè)，因?yàn)椴辉僬加梦议T店的展示面積，不再占用我門店的庫存。
而門店獲客成本低，物流成本根據(jù)2B補(bǔ)貨，消費(fèi)者預(yù)定的大宗商品也可以送到門店。
基于這么低的獲客成本和物流成本，這些產(chǎn)品的加價(jià)率是不是可以比電商更低？我們?cè)趲椭患疑鐓^(qū)便利店，號(hào)稱是全網(wǎng)跟京東、天貓比價(jià)，因?yàn)榧觾r(jià)率限死在8%，消費(fèi)品成本上面加價(jià)率8%。
這樣的事情對(duì)于一個(gè)電商來說做不到，不同的行業(yè)品類，電商的獲客成本在5%到10%，甚至更高，物流成本也在5%到10%。
傳統(tǒng)的零售要不斷加價(jià)的原因，是要頂住租金和人工成本的上升，加不到20~30%，傳統(tǒng)電商沒有辦法做。但新零售把產(chǎn)品加價(jià)率控制在8%或者10%的區(qū)間。
這樣再來看用戶體驗(yàn)，電商加價(jià)率20%—30%，傳統(tǒng)零售加價(jià)率20%—30%，新零售只加價(jià)8%，消費(fèi)者很滿意，“省”這個(gè)字有了。
“快”，如果多走幾步路，自提比別人送貨還要快。
或者增加少量成本，能夠做到500米遞送，這種速度電商也是做不到的。“快”的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)保留，“省”的優(yōu)勢(shì)重新發(fā)揮，標(biāo)準(zhǔn)化很多產(chǎn)品，通過虛擬店向用戶展示，豐富度夠了。
“好”，社區(qū)便利這種體系和上游品牌商建立了一定關(guān)系，品質(zhì)還是優(yōu)于傳統(tǒng)零售，不亞于電商。所以這樣消費(fèi)的體驗(yàn)“多快好省”都能夠得到明顯的提高。這個(gè)提高前提是我們加價(jià)率低，前提是效率得到提升，沒有增加太多額外的成本。
所以效率決定你的成本，成本決定你的價(jià)格，這是我們心目中的新零售。
新零售的能量有多大？
新零售的結(jié)果是什么呢？消費(fèi)者滿意，效率提高。
很多社區(qū)便利店一個(gè)月的營業(yè)額在15萬到20萬，很多人說新零售做到30萬好不好？我們的目標(biāo)應(yīng)該是要讓一個(gè)社區(qū)便利店一個(gè)月做200萬到300萬的營業(yè)額。
互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了乘法，“互聯(lián)網(wǎng)+”要做新零售乘法。
這么一說，很多傳統(tǒng)零售腿都軟了。一個(gè)社區(qū)服務(wù)店通常服務(wù)一萬人不是問題。如果一個(gè)社區(qū)便利店有一萬名會(huì)員，我們來想象一下，一個(gè)月200萬是什么概念？
如果有200個(gè)人，每人在你店里花1萬就是200萬，2000人每個(gè)人花1千，也是200萬呢？我們要問，在這一萬人里面能不能抓住20%的會(huì)員或者用戶，使他們能夠消費(fèi)1千塊？
再退一萬步講，爭取1000人，10%的會(huì)員，每個(gè)人花2000塊錢，現(xiàn)在在一二線城市一個(gè)家庭一個(gè)月消費(fèi)品2000塊。1000到2000，你也沒有拿下整個(gè)家庭全部消費(fèi)，你也只是拿下部分消費(fèi)，你也只是拿下一萬會(huì)員的部分人群，所以這個(gè)目標(biāo)不難。
這就是我們心目中一種類型的新零售。
一個(gè)便利店兩班4到6個(gè)人，它的人效你算一下，200萬4個(gè)人，一年600萬，這個(gè)人效跟電商比沒有差太多。
頻效呢？100多平米的店，一個(gè)月兩萬，一個(gè)月20多萬，跟傳統(tǒng)零售比可不一樣，沒有獲客，理論上一個(gè)人走進(jìn)店里，你想把他變成會(huì)員，你沒有額外付出什么。
當(dāng)然不是所有傳統(tǒng)零售都能夠轉(zhuǎn)化為新零售，有些傳統(tǒng)零售就應(yīng)該被互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)取代。傳統(tǒng)零售里有一個(gè)叫柯達(dá)連鎖，原來有很多門店，現(xiàn)在沒有了。有一些行業(yè)形態(tài)會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)全面取代。
我剛剛只是舉了社區(qū)便利，京東和阿里，拼命去開小店，京東劉強(qiáng)東50萬、100萬地改造線下小店，我們也看好社區(qū)的生鮮，我們也看好社區(qū)的藥房。
社區(qū)為什么變得這么重要？人居住入口就是社區(qū)，你在社區(qū)把位置卡住了，他就沒有機(jī)會(huì)去傳統(tǒng)零售大店。
如果社區(qū)小店的體驗(yàn)產(chǎn)品豐富度、價(jià)格能夠跟大店一樣，為什么不就近呢？凡是帶有社區(qū)性質(zhì)的入口，都是未來新零售必爭之路，比如社區(qū)便利、社區(qū)生鮮、社區(qū)藥房。
傳統(tǒng)企業(yè)向“新零售”轉(zhuǎn)型的四個(gè)正確姿勢(shì)
在一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，如何實(shí)施向新零售轉(zhuǎn)型？
四個(gè)在線，次序不能錯(cuò)。絕大部分都想到了四個(gè)在線中的一兩個(gè)，沒有全考慮四個(gè)在線完整性，而且在四個(gè)在線實(shí)施過程中，出現(xiàn)了次序問題。
傳統(tǒng)零售不在線上，要把傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)換，不是簡單的加一張網(wǎng)就解決了。傳統(tǒng)企業(yè)比較容易做的就是加一張網(wǎng)，加一個(gè)網(wǎng)加一個(gè)APP，實(shí)際上是把你的產(chǎn)品搬上去，或者你開一個(gè)網(wǎng)上的大的虛擬店，我把它叫做產(chǎn)品在線。
產(chǎn)品在線恰恰不應(yīng)該第一個(gè)做，第一個(gè)要做是傳統(tǒng)零售店里面每一個(gè)員工，每一個(gè)經(jīng)理員工在線。
四個(gè)在線次序?yàn)椋簡T工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線。
為什么是這個(gè)邏輯？
想象一下開一個(gè)線下傳統(tǒng)店，開門后里面不能沒有店小二，第一個(gè)應(yīng)該到的是店小二，店小二來了以后店里面不能空空蕩蕩，要把商品放進(jìn)去，然后再人走進(jìn)去，然后再進(jìn)行管理。
傳統(tǒng)零售四個(gè)到位的次序也是員工到位，商品到位，客戶到位，管理到位。只不過今天你再去想象一下?lián)肀Щヂ?lián)網(wǎng)，要去改造自己成為新零售，就把四個(gè)到位變成四個(gè)在線。
1.員工在線
最重要的一件事，員工先在線。人機(jī)合一挺有意思，人機(jī)合一不僅是消費(fèi)者人機(jī)合一，我們每個(gè)員工也是人機(jī)合一。
當(dāng)年在PC時(shí)代零售行業(yè)人機(jī)也是分離，我們不可能為每個(gè)營業(yè)員配臺(tái)電腦，不可能要求在商店服務(wù)走動(dòng)過程中隨時(shí)開電腦，但是今天每個(gè)員工口袋里面也有一部手機(jī)，居然還不需要公司花錢去配置，所以員工也實(shí)現(xiàn)了人機(jī)合一。
2.產(chǎn)品在線
所謂產(chǎn)品在線，一定要比傳統(tǒng)零售擁有更豐富的產(chǎn)品，更低的加價(jià)率，實(shí)現(xiàn)更省。
為每個(gè)員工開了一個(gè)巨大無比的微店，在線打理產(chǎn)品的是人。我是挺反對(duì)所謂“公司在線”，公司開個(gè)微信公眾號(hào)，做一個(gè)官網(wǎng)，做完以后你發(fā)現(xiàn)沒有人看，沒有人進(jìn)來。
3.客戶在線
如何實(shí)現(xiàn)客戶在線？客戶是被兩樣?xùn)|西粘住。
首先是人拉人，你的員工把你的客戶給粘住了，一個(gè)人對(duì)付幾百個(gè)，幾千個(gè)，人對(duì)人變成社交。
其次靠好的商品粘住客戶。客戶在線是結(jié)果，客戶在線不是過程。
沒有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在線之前，客戶在線這件事情不可能實(shí)現(xiàn)的。客戶上來是要有員工服務(wù)，而不是冷冰冰的公司服務(wù)。客戶上來有理由，理由是我有好的產(chǎn)品等著我，我才愿意在線。
4.管理在線
當(dāng)前三個(gè)都在線，再是公司管理在線。
管理在線永遠(yuǎn)是服務(wù)和監(jiān)督。服務(wù)是什么？今天流行一個(gè)詞叫“賦能”，服務(wù)就是賦能你的員工，讓你的員工通過公司的管理在線能力得到大幅度提高。
什么能力提高呢？他以前怎么對(duì)幾百個(gè)客戶進(jìn)行管理呢，他怎么知道誰缺什么？
客戶行為數(shù)據(jù)記錄完以后，公司有義務(wù)利用大數(shù)據(jù)為不同類型的客戶建模型。大數(shù)據(jù)和使用中間還有一個(gè)非常重要的過程：建模。
到了員工層面，他如果為500個(gè)客戶服務(wù)，公司根據(jù)不同的模型，對(duì)500個(gè)客戶和1000個(gè)客戶進(jìn)行分類，個(gè)人沒有能力分類。分類完以后，根據(jù)不同客戶的模型，幾千、幾萬的商品就能夠精準(zhǔn)化對(duì)應(yīng)給需要的消費(fèi)者。
一個(gè)傳統(tǒng)的零售員工，要懂產(chǎn)品知識(shí)，但是發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)起來好難。當(dāng)時(shí)百安居有銅牌、銀牌、金牌，核心就是要知道產(chǎn)品知識(shí)。
公司如果有很好的產(chǎn)品和知識(shí)庫，可以自動(dòng)連接到每個(gè)員工和每個(gè)客戶。客戶問什么問題，我都能夠從公司知識(shí)庫中給予回答。所以賦能給他：
第一，你給他客戶建模，客戶管理工具；
第二，你給他更多的知識(shí)賦能，技能賦能，讓他減輕原來對(duì)知識(shí)的記憶和了解這種要求。
當(dāng)然我說管理在線除了服務(wù)賦能以外，另外必須也有監(jiān)督。
比如說客戶跟員工所有的對(duì)話交流記錄，公司是可查的，防止他說過分的話，賣不應(yīng)該賣的東西。有這樣的監(jiān)督管理在線公司無論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護(hù)。
應(yīng)該說，新零售管理督導(dǎo)也比傳統(tǒng)零售更高效，原來我們叫抽樣，新零售叫全樣本。新零售的督導(dǎo)應(yīng)該叫全樣本、全數(shù)據(jù)，比原來的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)都得到大幅度提高。
馬云提出了一個(gè)“新零售”，他上到房頂了，我們要知道怎么上房頂。
我們已經(jīng)看到了這個(gè)趨勢(shì)，新零售已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)在人效和坪效上甩開了老零售。
和電子商務(wù)相比，在獲客成本和物流成本兩個(gè)效率上打敗了電子商務(wù)，最后的結(jié)果是讓一個(gè)傳統(tǒng)零售店的坪效不像傳統(tǒng)坪效，翻了10倍，而是傳統(tǒng)的人效無限接近電子商務(wù)。
最大受益還是消費(fèi)者，通過多快好省大幅度提升。
互聯(lián)網(wǎng)原來解決“省”和“多”，很難解決“好”和“快”。傳統(tǒng)社區(qū)終端很好解決“快”，甚至“好”，但是永遠(yuǎn)不夠“多”，不夠“省”。新零售最大的評(píng)判者是消費(fèi)者。
第二受益者就是經(jīng)營者，新零售是實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)乘法。
新零售道路剛剛開始，這條路并不長，有效實(shí)施的企業(yè)應(yīng)該在一到兩年內(nèi)跑出來，不會(huì)再像電子商務(wù)一樣需要10年再跑出來，也不需要像傳統(tǒng)零售需要跑二三十年。
新零售的結(jié)合，應(yīng)該配合優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行力，要在一到兩年內(nèi)迅速見效。對(duì)新零售光有看法不行，看法以后有打法，有打法以后要有結(jié)果。
2016年10月，馬云在阿里云棲大會(huì)上首次提出“新零售”的概念，他說，“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。”此話一出，立即引發(fā)熱議。
對(duì)于“新零售“的解讀，眾說紛紜。今年3月，阿里研究院給出的定義是：以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)。其核心價(jià)值是，將最大程度地提升全社會(huì)流通零售業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
家居建材產(chǎn)品力，企業(yè)要如何打造家居建材的產(chǎn)品力
家居建材產(chǎn)品要具有產(chǎn)品力才行，家居建材的產(chǎn)品力打造要從把握以下三個(gè)方面：第一、產(chǎn)品要做好打造產(chǎn)品力是企業(yè)的基本底線。很多企業(yè)覺得，我銷售的又不是高端產(chǎn)品，有些問題也很正常，甚至認(rèn)為有瑕疵是理所當(dāng)然。如果企業(yè)對(duì)產(chǎn)品有著這樣的態(tài)度，很難想象企業(yè)能做的有多好。不論產(chǎn)品如何定位，把產(chǎn)品盡可能做完美，符合國家、行業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)人沒有安全隱患，這應(yīng)該是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的底線，就像我們每個(gè)人不違......那么，“新零售“與傳統(tǒng)零售、電子商務(wù)的區(qū)別是什么？創(chuàng)業(yè)者該如何抓住”新零售“的機(jī)遇，發(fā)揮最大優(yōu)勢(shì)呢？
不妨聽聽嘉御基金創(chuàng)始人、阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)前CEO衛(wèi)哲的解讀。
對(duì)比電子商務(wù)，新零售的優(yōu)勢(shì)在哪里？
好的商業(yè)模式用兩把尺來檢驗(yàn)。我一直說的“兩個(gè)凡是”：
凡是對(duì)用戶體驗(yàn)不能成倍提高的，不是好模式；凡是對(duì)企業(yè)效率不能成倍提高的，也不是好模式。
新零售應(yīng)該先從哪個(gè)方面入手呢？好多企業(yè)先從用戶體驗(yàn)入手，但是我建議新零售從行業(yè)或企業(yè)效率的大幅度提升入手。
我們看看，新零售在哪些方面有機(jī)會(huì)跟傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)比？效率提升的前提是什么？可能性在哪兒？
電子商務(wù)有兩個(gè)方面的效率存在嚴(yán)重問題：
第一是獲客成本越來越高。獲客包括重新獲客，包括在京東、天貓上面的平臺(tái)，上面花的營銷越來越多。
第二是物流成本也是居高不下。盡管不會(huì)越來越高，但是它占成交金額比例相對(duì)固定，也是高的。
新零售一定是要對(duì)原有零售門店加以利用的，這樣傳統(tǒng)門店兩個(gè)不顯著的優(yōu)勢(shì)就能體現(xiàn)出來：
第一，傳統(tǒng)門店的客流幾乎已經(jīng)不要錢了，問題在于你有沒有把客流轉(zhuǎn)化為用戶經(jīng)營？
第二，傳統(tǒng)門店都有一次B2B的補(bǔ)貨過程，這個(gè)物流成本也已經(jīng)發(fā)生了。如果以客戶自提為前提，或者加上動(dòng)用傳統(tǒng)零售的人工實(shí)施最后100米的補(bǔ)貨，這個(gè)物流成本也不會(huì)增加。
那么新零售效率會(huì)不會(huì)比電子商務(wù)高，高在哪些環(huán)節(jié)？
新零售最忌諱——又帶來電子商務(wù)低效率的兩個(gè)成本，搞新零售還要加大獲客成本，那真是找死。
對(duì)比傳統(tǒng)零售，新零售的優(yōu)勢(shì)在哪？跟傳統(tǒng)零售比，新零售應(yīng)該在什么地方發(fā)揮優(yōu)勢(shì)呢？
跟傳統(tǒng)的零售很大的區(qū)別，就是要想辦法把傳統(tǒng)零售的人效和頻效大幅度提高。人效和頻效是傳統(tǒng)零售的死穴。
電子商務(wù)死穴是營銷獲客成本越來越高，物流成本居高不下。傳統(tǒng)零售有兩個(gè)成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本沒辦法降低。
傳統(tǒng)企業(yè)最痛苦的是：人工成本在上升，租金成本在上升。
新零售要解決傳統(tǒng)零售兩個(gè)問題：讓傳統(tǒng)零售人效——人均產(chǎn)出大幅度上升；讓每平米產(chǎn)出大幅度上升。
為什么互聯(lián)網(wǎng)不是問題呢？互聯(lián)網(wǎng)營銷人效很高。對(duì)電商來說人效不是那么重要，傳統(tǒng)零售死穴人工成本和租金成本對(duì)電商來說不是問題。
所以，新零售就要看它的業(yè)態(tài)如何能夠在電商的兩個(gè)軟肋上取得突破？如何解掉傳統(tǒng)零售兩個(gè)死穴？
當(dāng)把這兩個(gè)問題解決了，新零售的效率就會(huì)成倍高于傳統(tǒng)零售，也優(yōu)于電子商務(wù)。
人效必須高于傳統(tǒng)零售，但是可以低于電子商務(wù)，但獲客成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電子商務(wù)，物流成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電子商務(wù)，而頻效又成倍優(yōu)于傳統(tǒng)零售。當(dāng)達(dá)到這個(gè)效率，新零售效率就起來了。
京東、阿里為何拼命去開小店？
新零售憑什么干掉傳統(tǒng)零售和電商？
新零售效率起來了之后怎么辦呢？是不是把這個(gè)效率帶來盈利都裝自己口袋？
不是，要把這個(gè)效率帶來的盈利返還給消費(fèi)者。在你效率沒有提升的時(shí)候，你要提升用戶價(jià)值，用戶體驗(yàn)，你要貼錢，新零售我們不認(rèn)為是燒錢的，但是花在用戶體驗(yàn)上的錢不能少。
效率提高了以后，把效率中大部分返還給C端，返還給用戶，返還給消費(fèi)者。
比如說我們現(xiàn)在在幫助一些社區(qū)便利店，一個(gè)社區(qū)便利店一個(gè)月不重復(fù)的人流量在5000到10000人很正常，你可以理解為你月獲客5000到10000人。
便利店的補(bǔ)貨基本上一天一補(bǔ)，以前已經(jīng)形成每天要補(bǔ)貨的，獲客成本為零，物流成本已經(jīng)形成了。如果鼓勵(lì)客戶到門店自提，物流成本也沒有了。
社區(qū)便利24小時(shí)，它的便捷性，對(duì)客戶服務(wù)反應(yīng)速度是非常具有優(yōu)勢(shì)的，“多快好省”里面的“快”，是任何電商沒有辦法競爭的。
電商如果要做到一小時(shí)送達(dá)，三小時(shí)送達(dá)，成本就會(huì)很高，而便利店已經(jīng)能夠跟消費(fèi)者保持在500米的距離，可以做到10分鐘、30分鐘內(nèi)送達(dá)，這種便利性速度是電商沒有辦法解決的。
便利店的產(chǎn)品和一些品牌的關(guān)系其實(shí)也建立了，比如快消品類，有很多優(yōu)質(zhì)的食品的品牌，在供應(yīng)商端也積累了很好的關(guān)系，甚至具有一定規(guī)模。
但是便利店有兩個(gè)痛苦：
一個(gè)是產(chǎn)品數(shù)量很有限，消費(fèi)者“多”的方面滿足是不夠的；
二便利店賣的東西是很貴的，多快好省，“省”這個(gè)字做不到。
前面是一個(gè)便利店，上面有一個(gè)虛擬的倉儲(chǔ)式零售商，商品可以做到幾千個(gè)，甚至上萬個(gè)，因?yàn)椴辉僬加梦议T店的展示面積，不再占用我門店的庫存。
而門店獲客成本低，物流成本根據(jù)2B補(bǔ)貨，消費(fèi)者預(yù)定的大宗商品也可以送到門店。
基于這么低的獲客成本和物流成本，這些產(chǎn)品的加價(jià)率是不是可以比電商更低？我們?cè)趲椭患疑鐓^(qū)便利店，號(hào)稱是全網(wǎng)跟京東、天貓比價(jià)，因?yàn)榧觾r(jià)率限死在8%，消費(fèi)品成本上面加價(jià)率8%。
這樣的事情對(duì)于一個(gè)電商來說做不到，不同的行業(yè)品類，電商的獲客成本在5%到10%，甚至更高，物流成本也在5%到10%。
傳統(tǒng)的零售要不斷加價(jià)的原因，是要頂住租金和人工成本的上升，加不到20~30%，傳統(tǒng)電商沒有辦法做。但新零售把產(chǎn)品加價(jià)率控制在8%或者10%的區(qū)間。
這樣再來看用戶體驗(yàn)，電商加價(jià)率20%—30%，傳統(tǒng)零售加價(jià)率20%—30%，新零售只加價(jià)8%，消費(fèi)者很滿意，“省”這個(gè)字有了。
“快”，如果多走幾步路，自提比別人送貨還要快。
或者增加少量成本，能夠做到500米遞送，這種速度電商也是做不到的。“快”的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)保留，“省”的優(yōu)勢(shì)重新發(fā)揮，標(biāo)準(zhǔn)化很多產(chǎn)品，通過虛擬店向用戶展示，豐富度夠了。
“好”，社區(qū)便利這種體系和上游品牌商建立了一定關(guān)系，品質(zhì)還是優(yōu)于傳統(tǒng)零售，不亞于電商。所以這樣消費(fèi)的體驗(yàn)“多快好省”都能夠得到明顯的提高。這個(gè)提高前提是我們加價(jià)率低，前提是效率得到提升，沒有增加太多額外的成本。
所以效率決定你的成本，成本決定你的價(jià)格，這是我們心目中的新零售。
新零售的能量有多大？
新零售的結(jié)果是什么呢？消費(fèi)者滿意，效率提高。
很多社區(qū)便利店一個(gè)月的營業(yè)額在15萬到20萬，很多人說新零售做到30萬好不好？我們的目標(biāo)應(yīng)該是要讓一個(gè)社區(qū)便利店一個(gè)月做200萬到300萬的營業(yè)額。
互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了乘法，“互聯(lián)網(wǎng)+”要做新零售乘法。
這么一說，很多傳統(tǒng)零售腿都軟了。一個(gè)社區(qū)服務(wù)店通常服務(wù)一萬人不是問題。如果一個(gè)社區(qū)便利店有一萬名會(huì)員，我們來想象一下，一個(gè)月200萬是什么概念？
如果有200個(gè)人，每人在你店里花1萬就是200萬，2000人每個(gè)人花1千，也是200萬呢？我們要問，在這一萬人里面能不能抓住20%的會(huì)員或者用戶，使他們能夠消費(fèi)1千塊？
再退一萬步講，爭取1000人，10%的會(huì)員，每個(gè)人花2000塊錢，現(xiàn)在在一二線城市一個(gè)家庭一個(gè)月消費(fèi)品2000塊。1000到2000，你也沒有拿下整個(gè)家庭全部消費(fèi)，你也只是拿下部分消費(fèi)，你也只是拿下一萬會(huì)員的部分人群，所以這個(gè)目標(biāo)不難。
這就是我們心目中一種類型的新零售。
一個(gè)便利店兩班4到6個(gè)人，它的人效你算一下，200萬4個(gè)人，一年600萬，這個(gè)人效跟電商比沒有差太多。
頻效呢？100多平米的店，一個(gè)月兩萬，一個(gè)月20多萬，跟傳統(tǒng)零售比可不一樣，沒有獲客，理論上一個(gè)人走進(jìn)店里，你想把他變成會(huì)員，你沒有額外付出什么。
當(dāng)然不是所有傳統(tǒng)零售都能夠轉(zhuǎn)化為新零售，有些傳統(tǒng)零售就應(yīng)該被互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)取代。傳統(tǒng)零售里有一個(gè)叫柯達(dá)連鎖，原來有很多門店，現(xiàn)在沒有了。有一些行業(yè)形態(tài)會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)全面取代。
我剛剛只是舉了社區(qū)便利，京東和阿里，拼命去開小店，京東劉強(qiáng)東50萬、100萬地改造線下小店，我們也看好社區(qū)的生鮮，我們也看好社區(qū)的藥房。
社區(qū)為什么變得這么重要？人居住入口就是社區(qū)，你在社區(qū)把位置卡住了，他就沒有機(jī)會(huì)去傳統(tǒng)零售大店。
如果社區(qū)小店的體驗(yàn)產(chǎn)品豐富度、價(jià)格能夠跟大店一樣，為什么不就近呢？凡是帶有社區(qū)性質(zhì)的入口，都是未來新零售必爭之路，比如社區(qū)便利、社區(qū)生鮮、社區(qū)藥房。
傳統(tǒng)企業(yè)向“新零售”轉(zhuǎn)型的四個(gè)正確姿勢(shì)
在一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，如何實(shí)施向新零售轉(zhuǎn)型？
四個(gè)在線，次序不能錯(cuò)。絕大部分都想到了四個(gè)在線中的一兩個(gè)，沒有全考慮四個(gè)在線完整性，而且在四個(gè)在線實(shí)施過程中，出現(xiàn)了次序問題。
傳統(tǒng)零售不在線上，要把傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)換，不是簡單的加一張網(wǎng)就解決了。傳統(tǒng)企業(yè)比較容易做的就是加一張網(wǎng)，加一個(gè)網(wǎng)加一個(gè)APP，實(shí)際上是把你的產(chǎn)品搬上去，或者你開一個(gè)網(wǎng)上的大的虛擬店，我把它叫做產(chǎn)品在線。
產(chǎn)品在線恰恰不應(yīng)該第一個(gè)做，第一個(gè)要做是傳統(tǒng)零售店里面每一個(gè)員工，每一個(gè)經(jīng)理員工在線。
四個(gè)在線次序?yàn)椋簡T工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線。
為什么是這個(gè)邏輯？
想象一下開一個(gè)線下傳統(tǒng)店，開門后里面不能沒有店小二，第一個(gè)應(yīng)該到的是店小二，店小二來了以后店里面不能空空蕩蕩，要把商品放進(jìn)去，然后再人走進(jìn)去，然后再進(jìn)行管理。
傳統(tǒng)零售四個(gè)到位的次序也是員工到位，商品到位，客戶到位，管理到位。只不過今天你再去想象一下?lián)肀Щヂ?lián)網(wǎng)，要去改造自己成為新零售，就把四個(gè)到位變成四個(gè)在線。
1.員工在線
最重要的一件事，員工先在線。人機(jī)合一挺有意思，人機(jī)合一不僅是消費(fèi)者人機(jī)合一，我們每個(gè)員工也是人機(jī)合一。
當(dāng)年在PC時(shí)代零售行業(yè)人機(jī)也是分離，我們不可能為每個(gè)營業(yè)員配臺(tái)電腦，不可能要求在商店服務(wù)走動(dòng)過程中隨時(shí)開電腦，但是今天每個(gè)員工口袋里面也有一部手機(jī)，居然還不需要公司花錢去配置，所以員工也實(shí)現(xiàn)了人機(jī)合一。
2.產(chǎn)品在線
所謂產(chǎn)品在線，一定要比傳統(tǒng)零售擁有更豐富的產(chǎn)品，更低的加價(jià)率，實(shí)現(xiàn)更省。
為每個(gè)員工開了一個(gè)巨大無比的微店，在線打理產(chǎn)品的是人。我是挺反對(duì)所謂“公司在線”，公司開個(gè)微信公眾號(hào)，做一個(gè)官網(wǎng)，做完以后你發(fā)現(xiàn)沒有人看，沒有人進(jìn)來。
3.客戶在線
如何實(shí)現(xiàn)客戶在線？客戶是被兩樣?xùn)|西粘住。
首先是人拉人，你的員工把你的客戶給粘住了，一個(gè)人對(duì)付幾百個(gè)，幾千個(gè)，人對(duì)人變成社交。
其次靠好的商品粘住客戶。客戶在線是結(jié)果，客戶在線不是過程。
沒有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在線之前，客戶在線這件事情不可能實(shí)現(xiàn)的。客戶上來是要有員工服務(wù)，而不是冷冰冰的公司服務(wù)。客戶上來有理由，理由是我有好的產(chǎn)品等著我，我才愿意在線。
4.管理在線
當(dāng)前三個(gè)都在線，再是公司管理在線。
管理在線永遠(yuǎn)是服務(wù)和監(jiān)督。服務(wù)是什么？今天流行一個(gè)詞叫“賦能”，服務(wù)就是賦能你的員工，讓你的員工通過公司的管理在線能力得到大幅度提高。
什么能力提高呢？他以前怎么對(duì)幾百個(gè)客戶進(jìn)行管理呢，他怎么知道誰缺什么？
客戶行為數(shù)據(jù)記錄完以后，公司有義務(wù)利用大數(shù)據(jù)為不同類型的客戶建模型。大數(shù)據(jù)和使用中間還有一個(gè)非常重要的過程：建模。
到了員工層面，他如果為500個(gè)客戶服務(wù)，公司根據(jù)不同的模型，對(duì)500個(gè)客戶和1000個(gè)客戶進(jìn)行分類，個(gè)人沒有能力分類。分類完以后，根據(jù)不同客戶的模型，幾千、幾萬的商品就能夠精準(zhǔn)化對(duì)應(yīng)給需要的消費(fèi)者。
一個(gè)傳統(tǒng)的零售員工，要懂產(chǎn)品知識(shí)，但是發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)起來好難。當(dāng)時(shí)百安居有銅牌、銀牌、金牌，核心就是要知道產(chǎn)品知識(shí)。
公司如果有很好的產(chǎn)品和知識(shí)庫，可以自動(dòng)連接到每個(gè)員工和每個(gè)客戶。客戶問什么問題，我都能夠從公司知識(shí)庫中給予回答。所以賦能給他：
第一，你給他客戶建模，客戶管理工具；
第二，你給他更多的知識(shí)賦能，技能賦能，讓他減輕原來對(duì)知識(shí)的記憶和了解這種要求。
當(dāng)然我說管理在線除了服務(wù)賦能以外，另外必須也有監(jiān)督。
比如說客戶跟員工所有的對(duì)話交流記錄，公司是可查的，防止他說過分的話，賣不應(yīng)該賣的東西。有這樣的監(jiān)督管理在線公司無論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護(hù)。
應(yīng)該說，新零售管理督導(dǎo)也比傳統(tǒng)零售更高效，原來我們叫抽樣，新零售叫全樣本。新零售的督導(dǎo)應(yīng)該叫全樣本、全數(shù)據(jù)，比原來的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)都得到大幅度提高。
馬云提出了一個(gè)“新零售”，他上到房頂了，我們要知道怎么上房頂。
我們已經(jīng)看到了這個(gè)趨勢(shì)，新零售已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)在人效和坪效上甩開了老零售。
和電子商務(wù)相比，在獲客成本和物流成本兩個(gè)效率上打敗了電子商務(wù)，最后的結(jié)果是讓一個(gè)傳統(tǒng)零售店的坪效不像傳統(tǒng)坪效，翻了10倍，而是傳統(tǒng)的人效無限接近電子商務(wù)。
最大受益還是消費(fèi)者，通過多快好省大幅度提升。
互聯(lián)網(wǎng)原來解決“省”和“多”，很難解決“好”和“快”。傳統(tǒng)社區(qū)終端很好解決“快”，甚至“好”，但是永遠(yuǎn)不夠“多”，不夠“省”。新零售最大的評(píng)判者是消費(fèi)者。
第二受益者就是經(jīng)營者，新零售是實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)乘法。
新零售道路剛剛開始，這條路并不長，有效實(shí)施的企業(yè)應(yīng)該在一到兩年內(nèi)跑出來，不會(huì)再像電子商務(wù)一樣需要10年再跑出來，也不需要像傳統(tǒng)零售需要跑二三十年。
新零售的結(jié)合，應(yīng)該配合優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行力，要在一到兩年內(nèi)迅速見效。對(duì)新零售光有看法不行，看法以后有打法，有打法以后要有結(jié)果。
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