在國內(nèi)經(jīng)濟低迷，建材市場不景氣的時期，涂料廠家應(yīng)對涂料經(jīng)銷商給予一定的支持與幫助，協(xié)助建材營銷商將店面做大做強，或建立一種團隊管理模式，以建材營銷商為主，廠家為輔的雙重管理機制。對于這樣的團隊管理，廠商需要將團隊管控好，做到恰到好處，收放自如。涂料廠商雙重管理機制的分工，以涂料經(jīng)銷商作為銷售流程和日常管理為主體，廠家人員作為建材市場建設(shè)和檢查為主體作用。無論誰主誰次，主要是講究管理的配合度和默契度。涂料廠家和經(jīng)銷商有共同利益，問市場要效益，市場是人做出來的，共同的團隊管理是他們的共同利益點。 在目前國內(nèi)建材市場階段，大部分涂料企業(yè)還不能做到全直營來銷售產(chǎn)品，在這中間，建材營銷商就擔(dān)任著重要的角色。涂料企業(yè)要銷售自己的產(chǎn)品來完成最大的銷量，建材營銷商需要代理產(chǎn)品取得利潤，這是不爭的事實?？墒牵诶碚撨\作進(jìn)程中，并不是每個廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系都能處置得很好，這兩者之間的關(guān)系充滿荊棘。怎么更好地來調(diào)和廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系，實現(xiàn)團隊協(xié)作的效果、步伐一致呢。 現(xiàn)在國內(nèi)的很多大型建材營銷商公司，都已經(jīng)在延續(xù)著這種廠商合作管理的模式，廠家代表駐建材營銷商處定點協(xié)助管理和合作，更密切的關(guān)注建材市場動態(tài)和團隊打造。效果很好，皆大歡喜。而中小型傳統(tǒng)商貿(mào)公司，劣根性的“廠商對立”式的獨立運作方式，讓這種關(guān)系的推進(jìn)很慢。廠家和建材營銷商在市場運營中各自極端的代表各自利益進(jìn)行惡性博弈，互不參與對方業(yè)務(wù)，經(jīng)銷商排斥廠家干涉“內(nèi)政”，結(jié)果廠商矛盾不斷，市場毫無起色，最后不歡而散，或兩敗俱傷。 團隊合作涂料廠家與經(jīng)銷商配合實現(xiàn)共贏 涂料終端業(yè)務(wù)團隊大多都有個通病，感覺涂料廠家給的資源支持都是應(yīng)該的，且不太在乎資源的投入使用效率。特別是一些促銷品的使用，會造成很大的浪費。這樣的事情需要在涂料經(jīng)銷商處設(shè)立涂料廠家促銷活動為主體的管理機制。這樣的促銷管理流程由涂料廠家人員進(jìn)行制定和追蹤，可以通過管控，提高贈品的使用率，刺激產(chǎn)品的銷售。如此一來，涂料經(jīng)銷商團隊也會慢慢上規(guī)矩，這樣的管理，可能會產(chǎn)生人性化的不信任感，這時候涂料經(jīng)銷商老板和團隊的溝通就是潤滑劑了。制度和人性化的管理總是相輔相成的，缺一不可，涂料經(jīng)銷商可以在團隊中進(jìn)行說教，支持廠家的活動標(biāo)準(zhǔn)，雖然流程繁瑣了，但對與市場的標(biāo)準(zhǔn)化建立還是大有益處，從人性化的角度進(jìn)行說教。 此外，涂料經(jīng)銷商老板在企業(yè)發(fā)展到一定的程度，會進(jìn)行管理的升級，比如建材營銷商公司的公司化運營，管理制度更嚴(yán)格，對涂料業(yè)務(wù)員的素質(zhì)要求更高。公司的轉(zhuǎn)型，意味著規(guī)模的擴大，涂料經(jīng)銷商需要更高的盈利水平，更需要一支更強大的銷售鐵軍。 |
